这几年，钢管市场竞争异常激烈。相对于宝钢其他单元，宝钢股份钢管条钢事业部提前步入“冬天”，生产经营面临巨大挑战。“寒冬”之中，一个残酷的事实摆在所有钢管人面前：到了为生存而战的时刻！改变，迫在眉睫。

    “要抓住国企改革契机，在有能力的情况下，事业部改革可以先行先试，依靠员工，实现发展愿景。”这是2014年12月，集团公司党委书记、董事长徐乐江在钢管条钢事业部调研时，对事业部提出的要求和期望，也为事业部“练冬”指明了方向。

    钢管人在行动。从2015年起，事业部上下“一盘棋”，转变观念、攻克瓶颈，围绕深化改革不断探索实践，先行先试。在改革中激发全员活力，在创新中拓宽前行道路。虽然身处逆势，但钢管人一步一个脚印，用实际行动在“寒冬”中砥砺前行。

    激发员工队伍活力

    企业的竞争力，归根结底是人的竞争力，聚集优秀人才、盘活人力资源对于处在“寒冬”中的事业部来说尤为重要。为进一步提高劳动效率，打造一支充满活力的员工队伍，事业部主动变革，通过推进作业区组聘制、核心岗位人员能上能下、员工能进能出、作业区优化、常日班操作岗回归等工作，2015年全口径劳动效率提升9.97%，激发了全员活力，为事业部经营改善提供了有力支撑。

    “丁班作业区原有22名员工，组聘后我只配置了19名员工，虽然人数减少了，但工作业绩却明显提升。”这是2015年5月，事业部率先在无缝钢管厂轧管作业区试点推行“两长”组聘机制后，轧管作业区丁班作业长杨杰发自内心的感慨。按照组聘制，轧管作业区对四班作业区的人员进行了“重新洗牌”，由四班作业长自主挑选员工，灵活配置各自作业区的人力资源。组聘制实施后，轧管作业区88名员工中31名调整了班次，8名员工未被选中退出，作业区人员得到精减，劳动效率提升了4.5%。正如杨杰所说，“重新洗牌”后的轧管作业区“战斗力”更强了，团队面貌焕然一新，团队氛围也有了明显改善。近几个月来，轧管作业区生产绩效进步明显，班产轧制支数记录不断被刷新，目前已突破了2300根，成材率、质量等主要生产指标也持续向好。

    在推进管理岗位优化和精简方面，事业部主动求变，通过实施干部绩效评价和活力曲线分布、机构整合、管理岗位兼任等举措，自2013年底以来，事业部精减C层级及以上管理人员22%（不含子公司二级部门管理人员）。此外，事业部还开展了作业区优化工作，对少于20人的作业区进行合并。2015年共撤并现场作业区18个，并撤销全部管理作业区，减少作业长23人，实现了基层的扁平化管理，管理效率明显提升。在推进常日班操作岗回归工作中，2015年内，事业部各单元减少了54名常日班操作人员，常日班操作岗减少47%，实现既定目标，有效简化了管理和业务流程，提高了操作人员的工作效率。

    推进子公司管理优化

    改革，要敢啃“硬骨头”。除了事业部层面，在改革潜力、空间更大的沪外子公司和二级生产厂，事业部大刀阔斧地推进机构改革与管理优化工作，努力改善子公司和二级生产厂的运营状况。

    2015年7月，一场轰轰烈烈且有条不紊的管理优化工作在事业部烟台地区子公司陆续启动。事业部对烟宝、鲁宝、工贸三个公司实施了机构及人员精简工作，实现三家公司的一体化运营和扁平化管理，即一套班子、三块牌子、一套机构，进一步提升公司的响应速度及应变能力。改革带来的变化是显著的，无论对管理者还是员工来说，都感受到了深层次的触动。目前，烟台地区子公司的组织机构由21个二级部门精简为12个，精简幅度达43％；员工精减193人，占全口径员工总数的10.53％；中层管理人员由58名精减为22名，精减62％。按2015年已完成人员优化统计，每年可节省人工费用2104万元。

    “我们的人员虽然在减少，但产量上去了，利润上去了，吨钢成本下来了，改革让我们的经营绩效得到了实实在在的改善。”在精密钢管厂，围绕机构改革、减员分流的深化改革工作也在进行。尽管过程曲折，但精密钢管厂厂长陈云冲认为这场改革是值得的。改革前，精密钢管厂下设3个分厂、5个室，作业长及以上的管理人员有31名，机构庞大、人员臃肿。改革后，撤销分厂变为5个作业区，原先5个室缩减为3个室，管理人员也缩减为12名。在人员方面，2014年精密钢管厂共有752名员工，改革后只剩638人，劳动效率提升了15.2%。陈云冲说，和主要竞争对手对标，精密钢管厂的吨钢工序成本比对方高了1700元，人工成本占了很大比例。改革后，精密钢管厂吨钢成本减少了320元，产量却同比提升了6%，其中2015年第三季度产量还创下历史新高，经营绩效得到了明显好转，有力促进了生产经营的良性发展。